Imitation verhindern – „kritisches“ Know-how schützen
von Thomas Gehrmann, Berater der Safari-GmbH
Ein wichtiger Faktor für Unternehmen und deren Bemühungen um Innovation stellt das Wissen der eigenen Mitarbeiter dar, welches oft auch als Know-how bezeichnet wird. Entscheidend ist dabei, ob es sich um erfolgs- und wettbewerbskritisches Wissen, sogenanntes „kritisches“ Know-how, handelt. Hauptsächlich dieses Wissen ist ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg und erhöht die Durchsetzungsfähigkeit gegenüber dem Wettbewerb. „Kritisches“ Know-how enthält diejenigen Faktoren, die in einem Unternehmen zu einem Problemlösungsprozess benötig werden, jedoch bei der Beschaffung als kritisch anzusehen sind. Es handelt sich somit um an Personen gebundenes implizites Prozesswissen, welches technischer, betriebswirtschaftlicher oder unternehmerischer Art sein kann.
Im Blog-Artikel zum Thema „Ist Imitieren als Strategie erfolgsversprechender als Produktinnovation“ kommt Dr. Jens Wehrmann zu dem Fazit, dass sich Innovation von Imitation maßgeblich durch den gezielten Blick nach links und rechts unterscheidet. Seiner Meinung nach sei es empfehlenswert bei Produktinnovation auf Strategien des Imitierens zurückzugreifen.
Im Gegensatz zu dieser Strategie des Imitierens gilt es für Unternehmen jedoch auch die Imitation ihres eigenen Wissens zu verhindern oder zumindest diesbezügliche Angriffsmöglichkeiten zu minimieren. Bei einer Produktinnovation ist dies nur im Vorfeld möglich, da ab dem Zeitpunkt der Markteinführung auch die Konkurrenz Zugang zu dem innovativen Produkt erhält. Bei schutzfähigen Produktinnovationen (z.B. gewerblich anwendbare Muster und Modelle) besteht zusätzlich auch nach der Markteinführung noch die Möglichkeit eine bestimmte Form der Anwendung des „kritischen“ Know-how im Rahmen des gewerblichen Rechtsschutzes einzuschränken. Dagegen ist das „kritische“ Know-how einer Prozessinnovation am effektivsten durch konsequente Geheimhaltung gesichert. Hier hätte eine Patentanmeldung durch die gesetzlich gegebene Offenlegungspflicht des Patentinhalts eine kontraproduktive Wirkung. Eine Übernahme des veröffentlichten Wissens wäre für die Konkurrenz ohne große Schwierigkeiten möglich.
Soll „kritisches“ Know-how geschützt werden, muss zur Wahl der richtigen Schutzstrategie klar sein, aus welchen Bestandteilen dieses Wissen besteht, wo es im Unternehmen zu finden ist und durch welche Schwachstellen es zur Konkurrenz gelangen könnte. Elementare Grundlage des betrieblichen Know-how-Schutzes sowie auch der restlichen Prozesse des Wissensmanagements, wie Wissensbewertung oder Wissensnutzung, stellt somit die Identifikation und Klassifizierung von „kritischem“ Know-how dar.
Basismethoden hierfür sind:
- Wertkettenanalyse
Die Einordnung anhand von Unternehmensprozessen und -strukturen in Kombination mit Kundenbefragung und Benchmarking bietet einen ersten Analyseansatz. - Erfassung der firmenspezifischen Erfolgsgeschichte
Diese Methode zeichnet sich durch einen sehr detailierten und dadurch aufwändigen Analyseprozess über fünf verschiedene Parallelzugänge aus. - Skill-Mapping
Der Bewertungsansatz ist einerseits komplex, besticht andererseits durch die Kombination der entscheidenden Faktoren „Wettbewerbsfähigkeit“ und "Kundenzufriedenheit". - Stärken-Schwächen-Analyse
Erst durch eine Kombination mit der Chancen-Gefahrenanalyse können aussagekräftige Ergebnisse hinsichtlich des vorhandenen „kritischen“ Know-how erreicht werden.
Eine ausführliche Analyse ihrer Tauglichkeit ergab, dass sich diese Basismethoden sowohl in ihrem Ansatz der Klassifizierung und Bewertung von „kritischem“ Know-how als auch in dem notwendigen Analyseaufwand deutlich unterscheiden.
Neben den dargestellten Basismethoden existieren außerdem noch weitere Methoden mit deren Hilfe es unter anderem möglich ist, zukünftiges „kritisches“ Know-how zu identifizieren:
- Skill-Cluster-Analyse
Die an Know-how-Clustern orientierte Ansicht bietet den Vorteil der Identifizierung kompletter Know-how-„Pakete“. - Opportunity-Matrix
Der Vergleich des vorhandenen „kritischen“ Know-how mit möglichen zukünftigen Anforderungen führt zu den zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten von Know-how. - Skill-Basis-Simulation
In Abhängigkeit vom Skill-Mapping lässt sich die zukünftige Relevanz des gegenwärtigen „kritischen“ Know-how prognostizieren. - Know-how-Marktattraktivitäts-Portfolio
Vor allem die Ausrichtung auf die zukünftige Marktattraktivität über eine Szenario-Analyse erleichtert eine vorausschauende Planung des Know-how-Schutzes. - Know-how-Kundenwert-Portfolio
Dieser Ansatz bewertet das „kritische“ Know-how aufgrund des Kundenwertes, wobei nur von der gegenwärtigen Kundenerwartung ausgegangen werden kann.
Es scheint durchaus denkbar, dass es weitere Ansätze gibt um „kritisches“ Know-how zu erkennen. Erste Überlegungen zur Überprüfung von Methoden, die auf dem Wertbeitrag beruhen, haben jedoch gezeigt, dass besonders die Unmöglichkeit der Quantifizierung von Wissen bei solchen Werkzeugen Schwierigkeiten bereiten dürfte.
Auch wenn sich zeigt, dass Wissen und insbesondere „kritisches“ Know-how durch bestimmte Analysemethoden erkannt und klassifiziert werden kann, gilt es zu beachten, dass es sich dabei um eine schwierig zu erschließende und darzustellende Unternehmensressource handelt. Da „kritisches“ Know-how meist in impliziter Form vorliegt und an Personen gebunden ist, darf die menschliche Komponente im Zusammenhang mit Know-how-Identifikation und -Schutz nie außer Acht gelassen werden. Fraglich ist also ob eine Systematisierung von Analysemethoden tatsächlich zielführend sein kann, oder ob Unternehmen bei der Identifikation von „kritischem“ Know-how nicht viel mehr auf konsequente interne Kommunikation setzen sollten, durch die erfolgskritisches Wissen sicherlich auch identifiziert werden kann. Darüber hinaus ist es mehr als fraglich, ob der hohe Analyseaufwand der einzelnen Methode im Unternehmensalltag gerechtfertigt und praktikabel ist. Für mich stellt sich damit abschließend die Frage, ob es dann überhaupt sinnvoll ist, analytisch an die Frage des „kritischen“ Know-how und dessen Schutz in Unternehmen heran zu gehen.
Und was meinen Sie?
